Memento Mori – o empreendedor deve ter consciência da morte da empresa
Por Ricardo Meireles O medo da morte acompanha o ser humano a todo momento. O medo do fim da empresa, o empreendedor. Não é algo que a pessoa fique pensando: “posso morrer agora”. Mas, a vontade de viver – e lutar pela sobrevivência – é inerente a todo ser vivo. Se o ser humano nasce, cresce, se reproduz e morre, o que ele faz no meio desse percurso é que, de fato, dá valor à sua existência. No caso de uma empresa, isso seria o equivalente aos resultados que ela traz para a sociedade. A “morte” de uma companhia, no cerne da palavra, significa que ela se findou. Mas, uma das cabeças brilhantes do ecossistema de inovação no Brasil um dia me falou: “o empreendedor é aquele que tem a capacidade de sempre estar buscando a melhor forma de sua empresa sobreviver”. Claro, há exceções. Suicídios, negligências e ressurreições – como crimes de corrupção e má-conduta que certamente dariam errado, deram, e sempre vão dar. Mas, é certo que algumas mortes podem ser evitadas. Aqui entra o “memento mori”: a consciência e a reflexão de que o negócio pode acabar, como e o quê fazer para evitar isso. Ter o “memento mori” é direcionar a companhia para uma morte com sentido diferente do fim, mas parecido com o de não ser mais aquela companhia que se conhecia e se transformar em outra. Alguns casos emblemáticos de mortes empresariais poderiam ter tido outro destino se os sócios, fundadores ou os gestores tivessem tido o “memento mori”, consciência de que o negócio poderia morrer. Esses exemplos são comumente citados para ilustrar a necessidade de inovação nas empresas. Não seria inovação apenas um elemento necessário na vida de uma companhia? No caso da Kodak, por exemplo, – sendo bastante crítico -, não tinha uma pessoa sequer que pudesse dizer: “olha, está acontecendo isso. Se não nos atualizarmos, vamos acabar”. Mas, olhar o futuro do passado do ponto de vista do presente é fácil. O que nos leva, de novo, à relevância de se ter consciência da morte. Acompanhando as diversas lives e podcasts disponíveis nas redes sociais com entrevistas de grandes nomes, já ouvi de mais de um empresário que a experiência em situações de crise é muito valiosa para um empreendedor (ou founder, no caso de startups). O cidadão nesta posição, um tomador de riscos com a vontade e a responsabilidade de fazer o negócio dar certo, tem que estar de olho no que pode ameaçar a vida da sua empresa. Geralmente a morte empresarial não acontece de repente. Ela é lenta, quase que premeditada (de novo, não temos a pretensão de julgar histórias do passado que não tiveram um bom futuro a partir do ponto de vista do agora). Isso só significa que a empresa tem a obrigação de se transformar, inovar, mudar, se unir, se vender, para sobreviver. Uma companhia não tem data de vencimento como o ser humano. Mas, como ele, a consciência da sua morte pode significar uma vida mais longeva e valiosa. Ricardo Meireles – Publisher do Empreendabilidade É consultor e estrategista de conteúdo, gestão de conhecimento e relações com stakeholders. Comunicador pela UNIFACS (2002), especializado em Estratégia e Planejamento (Miami Ad School/2017), em Economia (FGV/2018) e certificado em Branding (Insper/2018). Também é sócio-fundador da Pandora Comunicação.
As perguntas que todo empreendedor deve responder (Amar Bhidé | HBR 1996)
Tomada de decisão e resolução de problemas As perguntas que todo empreendedor deve responder (1996) Por: Amar Bhidé (tradução livre) Quais são meus objetivos? Tenho a estratégia certa? Posso executar a estratégia? Das centenas de milhares de empreendimentos que os empreendedores lançam todos os anos, muitos nunca saem do papel. Outros fracassam após espetaculares lançamentos de foguetes. Uma empresa de condimentos de seis anos atraiu clientes fiéis, mas alcançou menos de US$ 500.000 em vendas. As margens brutas da empresa não podem cobrir suas despesas gerais ou fornecer renda adequada para o fundador e os membros da família que participam do negócio. O crescimento adicional exigirá uma enorme infusão de capital, mas os investidores e potenciais compradores não estão interessados em empreendimentos pequenos e marginalmente lucrativos, e a família esgotou seus recursos. Outra empresa jovem, lucrativa e em rápido crescimento, importa produtos inovadores do Extremo Oriente e os vende para grandes redes de lojas americanas. O fundador, que tem um patrimônio líquido de vários milhões de dólares, foi indicado para o prêmio de empreendedor do ano. Mas o crescimento espetacular da empresa o forçou a reinvestir a maior parte de seus lucros para financiar os crescentes estoques e recebíveis da empresa. Além disso, a lucratividade atraiu concorrentes e clientes a negociar diretamente com os fornecedores asiáticos. Se o fundador não fizer algo logo, o negócio vai evaporar. Como a maioria dos empresários, o fabricante de condimentos e o importador de novidades recebem muitos conselhos confusos: diversifique sua linha de produtos. Atenha-se ao seu tricô. Levante capital vendendo ações. Não arrisque perder o controle só porque as coisas estão ruins. Delegue. Aja com decisão. Contrate um gerente profissional. Observe seus custos fixos. Por que todos os conselhos conflitantes? Porque a gama de opções – e problemas – que os fundadores de empresas jovens enfrentam é vasta. O gerente de uma empresa madura pode perguntar: Em que negócio estamos? ou Como podemos explorar nossas competências essenciais? Os empreendedores devem se perguntar continuamente em que negócio eles querem estar e quais capacidades eles gostariam de desenvolver. Da mesma forma, as fraquezas e imperfeições organizacionais que os empreendedores enfrentam todos os dias fariam com que os gerentes de uma empresa madura entrassem em pânico. Muitas empresas jovens carecem simultaneamente de estratégias coerentes, pontos fortes competitivos, funcionários talentosos, controles adequados e relacionamentos claros de subordinação. O empreendedor pode enfrentar apenas uma ou duas oportunidades e problemas de cada vez. Portanto, assim como os pais devem se concentrar mais nas habilidades motoras de uma criança do que em suas habilidades sociais, o empreendedor deve distinguir questões críticas de dores normais de crescimento. Os empreendedores não podem esperar o tipo de orientação e conforto que um livro oficial sobre educação infantil pode oferecer aos pais. Os seres humanos passam por estágios fisiológicos e psicológicos em uma ordem mais ou menos predeterminada, mas as empresas não compartilham um caminho comum de desenvolvimento. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, embora competindo no mesmo setor, não evoluíram da mesma forma (nota: empresas de tecnologia da década de 1990). Cada uma dessas empresas tem sua própria história para contar sobre o desenvolvimento da estratégia e das estruturas organizacionais e sobre a evolução do papel do fundador na empresa. Os problemas que os empreendedores enfrentam todos os dias sobrecarregariam a maioria dos gerentes. As opções que são apropriadas para um empreendimento empresarial podem ser completamente inadequadas para outro. Os empreendedores devem tomar um número desconcertante de decisões e devem tomar as decisões que são certas para eles. A estrutura que apresento aqui e as regras práticas que o acompanham ajudarão os empreendedores a analisar as situações em que se encontram, estabelecer prioridades entre as oportunidades e problemas que enfrentam e tomar decisões racionais sobre o futuro. Essa estrutura, baseada em minha observação de várias centenas de empreendimentos iniciantes ao longo de oito anos, não prescreve respostas. Em vez disso, ajuda os empreendedores a fazer perguntas úteis, identificar questões importantes e avaliar soluções. A estrutura se aplica se a empresa for uma pequena gráfica tentando permanecer no negócio ou um varejista de catálogos buscando centenas de milhões de dólares em vendas. E funciona em quase qualquer ponto da evolução de um empreendimento. Os empreendedores devem usar a estrutura para avaliar a posição e a trajetória de suas empresas com frequência – não apenas quando os problemas aparecem. A estrutura consiste em uma sequência de três etapas de perguntas. O primeiro passo esclarece os objetivos atuais dos empreendedores, o segundo avalia suas estratégias para atingi-los e o terceiro os ajuda a avaliar sua capacidade de executar suas estratégias. A organização hierárquica das perguntas exige que os empreendedores enfrentem as questões básicas e gerais antes de pensar em refinamentos e detalhes. Essa abordagem não pressupõe que todas as empresas – ou todos os empreendedores – se desenvolvam da mesma maneira, portanto, não prescreve uma metodologia única para o sucesso. Esclarecendo metas: para onde quero ir? Os objetivos pessoais e de negócios de um empreendedor estão inextricavelmente ligados. Enquanto o gestor de uma companhia aberta tem a responsabilidade fiduciária de maximizar o valor para os acionistas, os empreendedores constroem seus negócios para cumprir objetivos pessoais e, se necessário, buscar investidores com objetivos semelhantes. Antes que possam definir metas para um negócio, os empreendedores devem ser explícitos sobre seus objetivos pessoais. E eles devem se perguntar periodicamente se esses objetivos mudaram. Muitos empreendedores dizem que estão lançando seus negócios para alcançar a independência e controlar seu destino, mas esses objetivos são muito vagos. Se parar e pensar sobre isso, a maioria dos empreendedores pode identificar metas mais específicas. Por exemplo, eles podem querer uma saída para o talento artístico, uma chance de experimentar novas tecnologias, um estilo de vida flexível, a pressa que vem do crescimento rápido ou a imortalidade de construir uma instituição que incorpore seus valores profundamente arraigados. Financeiramente, alguns empreendedores buscam lucros rápidos, alguns desejam gerar um fluxo de caixa satisfatório e outros buscam ganhos de capital na construção e venda de uma empresa. Alguns empreendedores que desejam construir instituições sustentáveis não consideram
Tendência: 5 setores que vão apostar em conteúdo para 2022
(crédito: Pexels | Pixabay) O Itaú Unibanco anunciou recentemente (20/10) uma nova plataforma de conteúdo e comunicação em parceria com a Editora Globo – o portal Inteligência Financeira, que traz informações de macroeconomia e de mercado financeiro. A XP, também neste mês, comunicou que está transformando o site de notícias InfoMoney em uma plataforma completa com conteúdo do mercado, análises e gestão dos investimentos, a +IM, resultado da fusão com a Fliper. A fórmula que a Empiricus já vem trabalhando desde o berço, que o BTG Pactual abraçou ao adquirir a Exame, e que vem sendo aplicada por muitos outros players do mercado financeiro não é à toa. Informação é o que move a sociedade, por isso conteúdo é o produto mais consumido no mundo, ganhando até da água (as pessoas deixam de beber o mínimo de água necessário diariamente, de 2 a 3 litros, mas o tempo navegando nas redes sociais ou nas mídias só aumenta). Com o crescimento exponencial de conteúdo disponível e celulares à mão, as “ilhas de informação”, com conteúdo direcionado, têm crescido em estratégia e em uso pelas pessoas. Diversos fatores indicam que nos próximos anos, a começar já em 2022 pós-pandemia, o movimento de criar (ou patrocinar) seu próprio material jornalístico e informativo para os consumidores – branded content, branded publishing ou outros formatos – para atrair mais pessoas, exploda também em outros setores. Considerando as movimentações recentes, os investimentos e as oportunidades que surgiram com a pandemia, há 5 segmentos da economia mais propícios a investir em conteúdo: Varejo – aguardem o Magazine Luiza e seus concorrentes. Nos dois últimos anos, a empresa anunciou diversas aquisições, inclusive de meios de comunicação – o Canaltech e o canal Jovem Nerd do Youtube. O CEO Fred Trajano é um entusiasta da tecnologia, e o varejo ainda é um dos setores que mais investem em publicidade em canais de massa, porém essa verba tem migrado cada vez mais para o meio digital (e não apenas nas grandes plataformas). Tecnologia – com o advento das startups e aceleração de negócios intensificada na pandemia, já se vê um movimento das venture capital, hubs e aceleradoras em direção a criar seu próprio conteúdo ou atrelar informação a canais específicos – muito ainda em formato inbound (“baixe esse relatório – mas, para isso, nos deixe seus dados”). Jornalistas que já estiveram em grandes redações estão abrindo seus próprios canais. A tendência é de que a alta continue, visto que a previsão de aumento no número de empresas investindo em tecnologia entre 2020 e este ano era de 75%, e o aumento das vagas de programadores e escassez de mão-de-obra. Saúde – setor que recebeu muita atenção devido à Covid, e que tem bastante espaço para comunicar de forma mais estruturada. Com o contexto da vacinação em geral (retorno do sarampo no ano passado, e toda a questão política envolvida), as fusões e aquisições recentes, e se tratando de um assunto que é de interesse público, é um segmento bastante promissor para o crescimento em canais estruturados e patrocinados por grandes empresas. Educação – outro mercado que passou por grandes mudanças na pandemia com a obrigatoriedade de se transferir as aulas para o meio digital, e cujas fusões chamaram atenção dos investidores. Há muita oportunidade para crescer em conteúdo visto a quantidade de cursos abertos que já estão disponíveis, além de ser um dos segmentos mais visitados na plataforma YouTube e com maior facilidade de melhoria de formatos. ESG – não podia faltar o tema da vez. Consumidores exigentes, investimentos altos e o futuro da humanidade envolvido, tem muita inovação a ser colocada em prática. É o assunto que mais tem sido discutido nas mesas de bar (ou rodas corporativas) e um dos que mais merece aprofundamento. Seja com ênfase no público comum, seja no B2B, já existia em fóruns especializados e só tem a crescer em conteúdo e informação daqui em diante, principalmente devido à cobrança por transparência Outros setores também estão nessa onda, mas o maior potencial nestes cinco grupos listados acima (e não estão em ordem de relevância ou oportunidade) se deve ao fato das fusões e aquisições, dos investimentos em tecnologia e de serem áreas que passaram por grandes transformações durante a pandemia e que terão no conteúdo um dos legados, ou que já contavam com montante expressivo de aporte em publicidade que está migrando cada vez mais para o mundo digital. Como disse um colega, “todas as empresas estão pensando ou em (1) criar suas próprias comunidades; ou (2) criar um canal que não as deixe virar reféns das plataformas sociais, que não entregam mais nada de conteúdo orgânico (vide práticas cada vez mais rigorosas do grupo FB e do Google)”. Além do potencial para conteúdo informativo, também devem estar na mira dos investimentos o streaming – a Salesforce criou um streaming próprio voltado a negócios na linha Disney+ – e a produção audiovisual, com canais em áudio (aumento de 57% dos brasileiros ouvindo Podcasts na pandemia, segundo pesquisa Ibope/Globo) e até mesmo a aplicação dos vídeos cinematográficos em campanhas de propósito. A comunicação mais pontual também continua no jogo – não vão faltar recursos para os microinfluenciadores e dancinhas nas “redes vizinhas”, que atingem um público-alvo jovem e mais específico, tampouco para o universo pulverizado dos influencers locais. O fato é que, olhando de forma ampla os grandes temas que movem a sociedade, já há novos continentes (ou seriam arquipélagos de ilhas particulares?), se formando nessa nova divisão geográfica do universo midiático. Seguindo o exemplo da Editora Globo, que se juntou ao Itaú no novo canal, a mídia tradicional que continue correndo para se atualizar. Ricardo Meireles – Publisher do Empreendabilidade É consultor e estrategista de conteúdo, gestão de conhecimento e relações com stakeholders. Comunicador pela UNIFACS (2002), especializado em Estratégia e Planejamento (Miami Ad School/2017), pós-graduado em Economia (FGV/2018) e certificado em Branding (Insper/2018). Também é sócio-fundador da Pandora Comunicação. Artigo originalmente publicado no Propmark, em 5 de novembro de 2021 (clique aqui para ler)