Tomada de decisão e resolução de problemas
As perguntas que todo empreendedor deve responder (1996)
Por: Amar Bhidé (tradução livre)
Quais são meus objetivos? Tenho a estratégia certa? Posso executar a estratégia?
Das centenas de milhares de empreendimentos que os empreendedores lançam todos os anos, muitos nunca saem do papel. Outros fracassam após espetaculares lançamentos de foguetes.
Uma empresa de condimentos de seis anos atraiu clientes fiéis, mas alcançou menos de US$ 500.000 em vendas. As margens brutas da empresa não podem cobrir suas despesas gerais ou fornecer renda adequada para o fundador e os membros da família que participam do negócio. O crescimento adicional exigirá uma enorme infusão de capital, mas os investidores e potenciais compradores não estão interessados em empreendimentos pequenos e marginalmente lucrativos, e a família esgotou seus recursos.
Outra empresa jovem, lucrativa e em rápido crescimento, importa produtos inovadores do Extremo Oriente e os vende para grandes redes de lojas americanas. O fundador, que tem um patrimônio líquido de vários milhões de dólares, foi indicado para o prêmio de empreendedor do ano. Mas o crescimento espetacular da empresa o forçou a reinvestir a maior parte de seus lucros para financiar os crescentes estoques e recebíveis da empresa. Além disso, a lucratividade atraiu concorrentes e clientes a negociar diretamente com os fornecedores asiáticos. Se o fundador não fizer algo logo, o negócio vai evaporar.
Como a maioria dos empresários, o fabricante de condimentos e o importador de novidades recebem muitos conselhos confusos: diversifique sua linha de produtos. Atenha-se ao seu tricô. Levante capital vendendo ações. Não arrisque perder o controle só porque as coisas estão ruins. Delegue. Aja com decisão. Contrate um gerente profissional. Observe seus custos fixos.
Por que todos os conselhos conflitantes? Porque a gama de opções – e problemas – que os fundadores de empresas jovens enfrentam é vasta. O gerente de uma empresa madura pode perguntar: Em que negócio estamos? ou Como podemos explorar nossas competências essenciais? Os empreendedores devem se perguntar continuamente em que negócio eles querem estar e quais capacidades eles gostariam de desenvolver.
Da mesma forma, as fraquezas e imperfeições organizacionais que os empreendedores enfrentam todos os dias fariam com que os gerentes de uma empresa madura entrassem em pânico. Muitas empresas jovens carecem simultaneamente de estratégias coerentes, pontos fortes competitivos, funcionários talentosos, controles adequados e relacionamentos claros de subordinação.
O empreendedor pode enfrentar apenas uma ou duas oportunidades e problemas de cada vez. Portanto, assim como os pais devem se concentrar mais nas habilidades motoras de uma criança do que em suas habilidades sociais, o empreendedor deve distinguir questões críticas de dores normais de crescimento.
Os empreendedores não podem esperar o tipo de orientação e conforto que um livro oficial sobre educação infantil pode oferecer aos pais. Os seres humanos passam por estágios fisiológicos e psicológicos em uma ordem mais ou menos predeterminada, mas as empresas não compartilham um caminho comum de desenvolvimento. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, embora competindo no mesmo setor, não evoluíram da mesma forma (nota: empresas de tecnologia da década de 1990). Cada uma dessas empresas tem sua própria história para contar sobre o desenvolvimento da estratégia e das estruturas organizacionais e sobre a evolução do papel do fundador na empresa.
Os problemas que os empreendedores enfrentam todos os dias sobrecarregariam a maioria dos gerentes.
As opções que são apropriadas para um empreendimento empresarial podem ser completamente inadequadas para outro. Os empreendedores devem tomar um número desconcertante de decisões e devem tomar as decisões que são certas para eles. A estrutura que apresento aqui e as regras práticas que o acompanham ajudarão os empreendedores a analisar as situações em que se encontram, estabelecer prioridades entre as oportunidades e problemas que enfrentam e tomar decisões racionais sobre o futuro. Essa estrutura, baseada em minha observação de várias centenas de empreendimentos iniciantes ao longo de oito anos, não prescreve respostas.
Em vez disso, ajuda os empreendedores a fazer perguntas úteis, identificar questões importantes e avaliar soluções. A estrutura se aplica se a empresa for uma pequena gráfica tentando permanecer no negócio ou um varejista de catálogos buscando centenas de milhões de dólares em vendas. E funciona em quase qualquer ponto da evolução de um empreendimento. Os empreendedores devem usar a estrutura para avaliar a posição e a trajetória de suas empresas com frequência – não apenas quando os problemas aparecem.
A estrutura consiste em uma sequência de três etapas de perguntas. O primeiro passo esclarece os objetivos atuais dos empreendedores, o segundo avalia suas estratégias para atingi-los e o terceiro os ajuda a avaliar sua capacidade de executar suas estratégias. A organização hierárquica das perguntas exige que os empreendedores enfrentem as questões básicas e gerais antes de pensar em refinamentos e detalhes. Essa abordagem não pressupõe que todas as empresas – ou todos os empreendedores – se desenvolvam da mesma maneira, portanto, não prescreve uma metodologia única para o sucesso.
Esclarecendo metas: para onde quero ir?
Os objetivos pessoais e de negócios de um empreendedor estão inextricavelmente ligados. Enquanto o gestor de uma companhia aberta tem a responsabilidade fiduciária de maximizar o valor para os acionistas, os empreendedores constroem seus negócios para cumprir objetivos pessoais e, se necessário, buscar investidores com objetivos semelhantes.
Antes que possam definir metas para um negócio, os empreendedores devem ser explícitos sobre seus objetivos pessoais. E eles devem se perguntar periodicamente se esses objetivos mudaram. Muitos empreendedores dizem que estão lançando seus negócios para alcançar a independência e controlar seu destino, mas esses objetivos são muito vagos. Se parar e pensar sobre isso, a maioria dos empreendedores pode identificar metas mais específicas. Por exemplo, eles podem querer uma saída para o talento artístico, uma chance de experimentar novas tecnologias, um estilo de vida flexível, a pressa que vem do crescimento rápido ou a imortalidade de construir uma instituição que incorpore seus valores profundamente arraigados. Financeiramente, alguns empreendedores buscam lucros rápidos, alguns desejam gerar um fluxo de caixa satisfatório e outros buscam ganhos de capital na construção e venda de uma empresa. Alguns empreendedores que desejam construir instituições sustentáveis não consideram o retorno financeiro pessoal uma alta prioridade. Eles podem recusar propostas de aquisição independentemente do preço ou vender ações baratas aos funcionários para garantir sua lealdade à instituição.
Somente quando os empreendedores podem dizer o que querem pessoalmente de seus negócios, faz sentido para eles fazer as três perguntas a seguir:
1) Que tipo de empresa eu preciso construir?
A sustentabilidade a longo prazo não diz respeito aos empresários que procuram lucros rápidos em acordos de entrada e saída. Da mesma forma, os chamados empreendedores de estilo de vida, que estão interessados apenas em gerar fluxo de caixa suficiente para manter um certo modo de vida, não precisam construir negócios que possam sobreviver sem eles. Mas a sustentabilidade – ou a percepção dela – é muito importante para os empreendedores que esperam vender seus negócios eventualmente. A sustentabilidade é ainda mais importante para empreendedores que desejam construir uma instituição capaz de se renovar por meio da mudança de gerações de tecnologia, funcionários e clientes.Os objetivos pessoais dos empreendedores também devem determinar o tamanho-alvo dos negócios que eles lançam. O empreendimento de um empreendedor de estilo de vida não precisa crescer muito. Na verdade, um negócio que se torna muito grande pode impedir o fundador de aproveitar a vida ou permanecer pessoalmente envolvido em todos os aspectos do trabalho. Em contraste, os empreendedores que buscam ganhos de capital devem construir empresas grandes o suficiente para suportar uma infraestrutura que não exigirá sua intervenção no dia-a-dia.
2) Que riscos e sacrifícios essa empresa exige?
Construir um negócio sustentável — ou seja, aquele cujo principal ativo produtivo não seja apenas as habilidades, contatos e esforços do fundador — muitas vezes envolve fazer apostas arriscadas de longo prazo. Ao contrário de uma prática de consultoria individual – que gera dinheiro desde o início – empreendimentos duráveis, como empresas que produzem bens de consumo de marca, precisam de investimento contínuo para construir vantagens sustentáveis. Por exemplo, os empreendedores podem ter que anunciar para construir uma marca. Para pagar por campanhas publicitárias, eles podem ter que reinvestir lucros, aceitar parceiros de capital ou garantir dívidas pessoalmente. Para construir profundidade em suas organizações, os empreendedores podem ter que confiar em funcionários inexperientes para tomar decisões cruciais. Além disso, muitos anos podem se passar antes que qualquer recompensa se concretize – se é que se materializa. A assunção de riscos sustentada pode ser estressante. Como observa um empresário: “Quando você começa, você simplesmente faz, como diz o anúncio da Nike. Você é ingênuo porque ainda não cometeu seus erros. Então você aprende sobre todas as coisas que podem dar errado. E como seu patrimônio agora tem valor, você sente que tem muito mais a perder.”
Cada empresa tem sua própria história para contar sobre o desenvolvimento de sistemas e estratégia.
Empreendedores que operam empreendimentos de pequena escala ou estilo de vida enfrentam diferentes riscos e estresses. Pessoas talentosas geralmente evitam empresas que não oferecem opções de ações e apenas oportunidades limitadas de crescimento pessoal, de modo que as longas horas do empreendedor podem nunca acabar. Como as franquias pessoais são difíceis de vender e muitas vezes exigem a presença diária do proprietário, os fundadores podem ficar presos aos seus negócios. Eles podem enfrentar dificuldades financeiras se ficarem doentes ou simplesmente esgotados. “Estou sempre correndo, correndo, correndo”, reclama um empresário, cujo negócio lhe rende meio milhão de dólares por ano. “Trabalho 14 horas por dia e não me lembro da última vez que tirei férias. Eu gostaria de vender o negócio, mas quem quer comprar uma empresa sem infraestrutura e sem funcionários?”
3) Posso aceitar esses riscos e sacrifícios?
Os empreendedores devem conciliar o que querem com o que estão dispostos a arriscar. Considere Joseph Alsop, cofundador e presidente da Progress Software Corporation. Quando Alsop lançou a empresa em 1981, ele tinha trinta e poucos anos, esposa e três filhos. Com essa responsabilidade, diz ele, não queria correr os riscos necessários para construir uma corporação multibilionária como a Microsoft, mas ele e seus parceiros estavam dispostos a assumir os riscos necessários para construir algo mais do que um negócio de serviços pessoais. Consequentemente, eles escolheram um nicho de mercado grande o suficiente para permitir que construíssem uma empresa sustentável, mas não tão grande que atrairia os gigantes do setor. Eles trabalharam por dois anos sem salários e investiram suas economias pessoais. Em 10 anos, eles transformaram a Progress em uma empresa de capital aberto de US$ 200 milhões.
Os empresários fariam bem em seguir o exemplo de Alsop, pensando explicitamente sobre o que são e não estão dispostos a arriscar. Se os empreendedores acharem que seus negócios – mesmo que muito bem-sucedidos – não os satisfaçam pessoalmente, ou se descobrirem que alcançar seus objetivos pessoais exige que eles assumam mais riscos e façam mais sacrifícios do que estão dispostos, eles precisam redefinir seus objetivos. Quando os empreendedores alinham seus objetivos pessoais e de negócios, eles devem se certificar de que têm a estratégia certa.
Definindo a Estratégia: Como Vou Chegar Lá?
Muitos empreendedores iniciam negócios para aproveitar oportunidades de curto prazo sem pensar em uma estratégia de longo prazo. Empreendedores de sucesso , no entanto, logo fazem a transição de uma orientação tática para uma orientação estratégica para que possam começar a construir capacidades e recursos cruciais.
Formular uma estratégia sólida é mais básico para uma empresa jovem do que resolver problemas de contratação, projetar sistemas de controle, estabelecer relações de subordinação ou definir o papel do fundador. Empreendimentos baseados em uma boa estratégia podem sobreviver à confusão e à má liderança, mas sistemas de controle sofisticados e estruturas organizacionais não podem compensar uma estratégia inadequada. Os empreendedores devem periodicamente colocar suas estratégias nos quatro testes a seguir:
A estratégia está bem definida?
A estratégia de uma empresa falhará em todos os outros testes se não fornecer uma direção clara para a empresa. Mesmo empreendedores individuais podem se beneficiar de uma estratégia definida. Por exemplo, os negociadores que se especializam em determinados setores ou tipos de transações geralmente têm melhor acesso a negócios em potencial do que os generalistas. Da mesma forma, consultores independentes podem cobrar taxas mais altas se tiverem reputação de especialização em uma área específica.
Um empreendedor que deseja construir uma empresa sustentável deve formular uma estratégia mais ousada e explícita. A estratégia deve integrar as aspirações do empreendedor com políticas específicas de longo prazo sobre as necessidades que a empresa atenderá, seu alcance geográfico, suas capacidades tecnológicas e outras considerações estratégicas. Para ajudar a atrair pessoas e recursos, a estratégia deve incorporar a visão do empreendedor de onde a empresa está indo e não de onde ela está. A estratégia também deve fornecer uma estrutura para tomar as decisões e definir as políticas que levarão a empresa até lá.
Para definir metas significativas, os empreendedores devem conciliar o que desejam com o que estão dispostos a arriscar.
A estratégia articulada pelos fundadores da Sun Microsystems, por exemplo, os ajudou a tomar decisões inteligentes enquanto desenvolviam a empresa. Desde o início, eles decidiram que a Sun renunciaria à estratégia de nicho de mercado comumente usada pelas startups do Vale do Silício. Em vez disso, eles optaram por competir com os líderes do setor IBM e Digital, construindo e comercializando uma estação de trabalho de uso geral. Essa estratégia, lembra o cofundador e ex-presidente Vinod Khosla, tornou óbvias as escolhas de desenvolvimento de produtos da Sun. “Não desenvolveríamos nenhum software aplicativo”, explica ele. Essa estratégia também determinou que a Sun assumisse o risco de construir uma força de vendas direta e fornecer seu próprio suporte de campo — exatamente como seus concorrentes muito maiores. “A Lua ou um Busto era o nosso lema”, diz Khosla.
Para serem úteis, as declarações de estratégia devem ser concisas e facilmente compreendidas pelos principais componentes, como funcionários, investidores e clientes. Devem também impedir atividades e investimentos que, embora pareçam atraentes, esgotariam os recursos da empresa. Uma estratégia que é tão amplamente declarada que permite que uma empresa faça qualquer coisa equivale a nenhuma estratégia. Por exemplo, alegar estar no ramo de lazer e entretenimento não impede um fabricante de barracas de operar cassinos ou fazer filmes. Definir o empreendimento como uma empresa de equipamentos para atividades ao ar livre de alto desempenho fornece um foco muito mais útil.
A estratégia pode gerar lucros e crescimento suficientes?
Uma vez que os empreendedores tenham formulado estratégias claras, eles devem determinar se essas estratégias permitirão que os empreendimentos sejam lucrativos e cresçam até um tamanho desejável. O fracasso em obter retornos satisfatórios deve levar os empresários a fazer perguntas difíceis: Qual é a fonte, se houver, de nossa vantagem competitiva? Nossas ofertas são realmente melhores que as de nossos concorrentes? Se forem, o prêmio que podemos cobrar justifica os custos adicionais que incorremos e podemos movimentar volume suficiente a preços mais altos para cobrir nossos custos fixos? Se estivermos em um negócio de commodities, nossos custos são menores do que os de nossos concorrentes? O crescimento decepcionante também deve suscitar preocupações: o mercado é grande o suficiente? As deseconomias de escala impossibilitam o crescimento lucrativo?
Nenhuma quantidade de trabalho duro pode transformar um gatinho em um leão. Quando um novo empreendimento está falhando, os empreendedores devem abordar questões econômicas básicas. Por exemplo, muitas pessoas são atraídas por empresas de serviços pessoais, como lavanderias e serviços de preparação de impostos, porque podem iniciar e operar essas empresas apenas trabalhando duro. Eles não precisam se preocupar em enfrentar grandes concorrentes, levantar muito capital ou desenvolver tecnologia proprietária. Mas os fatores que facilitam o lançamento desses negócios geralmente os impedem de atingir seus objetivos de longo prazo. Negócios baseados na disposição de um empreendedor de trabalhar duro geralmente enfrentam outros concorrentes igualmente determinados. Além disso, é difícil tornar essas empresas grandes o suficiente para apoiar funcionários e infraestrutura. Além do mais, se os funcionários podem fazer o que o fundador faz, eles têm pouco incentivo para permanecer no empreendimento. Os fundadores dessas empresas muitas vezes não podem ter o estilo de vida que desejam, não importa o quão talentosos sejam. Sem nenhuma maneira de alavancar suas habilidades, eles podem comer apenas o que matam.
A estratégia de uma nova empresa deve incorporar a visão do fundador de onde a empresa está indo, não onde ela está.
Empreendedores que estão presos em empreendimentos que não são lucrativos e não podem crescer satisfatoriamente devem tomar medidas radicais. Eles devem encontrar uma nova indústria ou desenvolver economias inovadoras de escala ou escopo em seus campos existentes. Rebecca Matthias, por exemplo, iniciou a Mothers Work em 1982 para vender roupas de maternidade para mulheres profissionais por correspondência. Os negócios de pedidos pelo correio são fáceis de começar, mas com dezenas de milhares de catálogos disputando a atenção dos consumidores, as baixas taxas de resposta geralmente levam a uma baixa lucratividade – uma realidade que Matthias enfrentou depois de três anos no negócio. Em 1985, ela emprestou US$ 150.000 para abrir a primeira loja especializada em roupas de maternidade para mulheres trabalhadoras. Em 1994, a Mothers Work operava 175 lojas gerando cerca de US$ 59 milhões em receitas.
Uma alternativa à ação radical é ficar com o empreendimento fracassado e esperar pelo grande pedido que está chegando ou pelo tolo maior que comprará o negócio. Ambas as esperanças são geralmente fúteis. É melhor ir embora.
A estratégia é sustentável?
A próxima questão que os empreendedores devem enfrentar é se suas estratégias podem servir à empresa no longo prazo. A questão da sustentabilidade é especialmente significativa para os empreendedores que estão surfando na onda de uma nova tecnologia, uma mudança regulatória ou qualquer outra mudança – exógena ao negócio – que cria situações em que a oferta não consegue acompanhar a demanda. Os empreendedores que pegam uma onda podem prosperar no início apenas porque a tendência está do seu lado; eles estão competindo não uns com os outros, mas com jogadores ultrapassados. Mas o que acontece quando a onda atinge a crista? À medida que os desequilíbrios de mercado desaparecem, também desaparecem muitos dos ex-atletas que nunca desenvolveram capacidades distintas ou estabeleceram posições competitivas defensáveis. Os surfistas devem antecipar a saturação do mercado, intensificar a competição e a próxima onda. Eles precisam abandonar a abordagem eu também em favor de um modelo de negócios novo e mais durável. Ou podem vender seus negócios de alto crescimento por bons preços, apesar das duvidosas perspectivas de longo prazo.
Considere Edward Rosen, cofundador da Vydec em 1972. A empresa desenvolveu um dos primeiros processadores de texto autônomos e, à medida que o mercado para as máquinas explodiu, a Vydec disparou para US$ 90 milhões em receitas em seu sexto ano, com quase 1.000 funcionários no Estados Unidos e Europa. Mas Rosen e seu parceiro perceberam que os dias dos processadores de texto autônomos estavam contados. Eles aceitaram alegremente uma oferta da Exxon para comprar a empresa por mais de US$ 100 milhões.
Tal visão de futuro é uma exceção. Empreendedores de empresas em rápido crescimento muitas vezes não consideram seriamente as estratégias de saída. Encorajados pelo sucesso de curto prazo, eles continuam a reinvestir os lucros em negócios insustentáveis até que tudo o que resta são lembranças de dias melhores.
Os empreendedores que iniciam empreendimentos não pegando uma onda, mas criando sua própria onda, enfrentam um conjunto diferente de desafios na elaboração de uma estratégia sustentável. Eles devem se basear em sua força inicial desenvolvendo múltiplas forças. Empreendimentos totalmente novos geralmente não podem se dar ao luxo de inovar em todas as frentes. Poucas startups, por exemplo, podem esperar atrair os recursos necessários para comercializar um produto revolucionário que exige avanços radicais em tecnologia, um novo processo de fabricação e novos canais de distribuição. Empreendedores sem dinheiro geralmente se concentram primeiro na construção e exploração de algumas fontes de exclusividade e usam elementos padrão e prontamente disponíveis no resto do negócio. Michael Dell, o fundador da Dell Computer, por exemplo, fez do preço baixo uma opção para os compradores de computadores pessoais ao montar componentes padrão em um dormitório da faculdade e vender por correspondência sem frescuras ou muito suporte de vendas.
Estratégias para tomar o morro, no entanto, não necessariamente irão mantê-lo. Um modelo baseado em um ou dois pontos fortes torna-se obsoleto à medida que o sucesso gera imitação. Por exemplo, os concorrentes podem facilmente derrubar o produto inovador de um empreendedor. Mas eles acharão muito mais difícil replicar sistemas que incorporem muitos recursos distintos e complementares. Um negócio com uma linha de produtos atraente, manufatura e logística bem integradas, relacionamentos próximos com distribuidores, uma cultura de receptividade aos clientes e a capacidade de produzir um fluxo contínuo de inovações de produtos não é fácil de copiar.
Os empreendedores que constroem franquias desejáveis devem encontrar rapidamente maneiras de ampliar suas capacidades competitivas. Por exemplo, o primeiro produto da startup de software Intuit, o Quicken, tinha recursos mais atraentes e era mais fácil de usar do que outros programas de software de finanças pessoais. A Intuit percebeu, no entanto, que os concorrentes também poderiam tornar seus produtos fáceis de usar, então a empresa aproveitou sua vantagem inicial para investir em uma variedade de pontos fortes. A Intuit melhorou sua posição com os distribuidores ao apresentar uma família de produtos para pequenas empresas, incluindo o QuickBooks, um programa de contabilidade. Ele trouxe técnicas de marketing sofisticadas para um setor que “via as ligações dos clientes como interrupções na arte sagrada da programação”, de acordo com o fundador e presidente da empresa, Scott Cook. Estabeleceu um processo de design de produto superior com equipes multifuncionais que incluíam marketing e suporte técnico.
Encontrando a taxa de crescimento certa
Encontrar a taxa de crescimento ideal para uma nova empresa é uma tarefa difícil e crítica. Para definir o ritmo certo, os empreendedores devem considerar muitos fatores, incluindo o seguinte:
Economias de escala, escopo ou rede de clientes.
Quanto maiores os retornos para a escala, o escopo ou o tamanho de sua rede de clientes de uma empresa, mais forte é o argumento para buscar um crescimento rápido. Quando a escala faz com que a lucratividade aumente consideravelmente, o crescimento logo se paga. E em setores em que economias de escala ou escopo limitam o número de concorrentes viáveis, estabelecer uma posição econômica favorável primeiro pode ajudar a deter os rivais.
A capacidade de bloquear clientes ou recursos escassos.
O crescimento rápido também faz sentido se os consumidores estiverem inclinados a ficar com as empresas com as quais fazem negócios inicialmente, seja por aversão à mudança ou pelo custo de mudar para outra empresa. Da mesma forma, no varejo, o crescimento rápido pode permitir que uma empresa garanta os locais mais favoráveis ou domine uma área geográfica que pode suportar apenas uma grande loja, mesmo que as economias de escala nacionais sejam limitadas.
Crescimento dos concorrentes.
Se os rivais estão se expandindo rapidamente, uma empresa pode ser forçada a fazer o mesmo. Em mercados em que uma empresa geralmente define o padrão do setor, como o mercado de software de sistema operacional de computador pessoal, crescer rápido o suficiente para ficar à frente do pacote pode ser a única esperança de uma empresa jovem.
Restrições de recursos.
Um novo empreendimento não poderá crescer rapidamente se houver escassez de funcionários qualificados ou se os investidores e credores não estiverem dispostos a financiar uma expansão que considerem imprudente. Um empreendimento que está crescendo rapidamente, no entanto, será capaz de atrair capital, bem como os funcionários e clientes que querem ir com um vencedor.
Capacidade de financiamento interno.
Quando um novo empreendimento não é capaz de atrair investidores ou tomar empréstimos em condições razoáveis, sua capacidade interna de financiamento determinará o ritmo em que poderá crescer. As empresas que têm altas margens de lucro e baixos índices de ativos/vendas podem financiar altas taxas de crescimento. Um negócio autofinanciado, de acordo com a conhecida fórmula de crescimento sustentável, não pode expandir suas receitas a uma taxa mais rápida do que seu retorno sobre o patrimônio.
Clientes tolerantes.
Quando uma empresa é jovem e está crescendo rapidamente, seus produtos e serviços geralmente contêm algumas falhas. Em alguns mercados, como certos segmentos da indústria de alta tecnologia, os clientes estão acostumados a ofertas imperfeitas e podem até sentir prazer em reclamar delas. As empresas nesses mercados podem se expandir rapidamente. Mas em mercados em que os compradores não toleram falhas e bugs, como o mercado de artigos de luxo e sistemas de controle de processos de missão crítica, o crescimento deve ser muito mais cauteloso.
Temperamento e objetivos pessoais.
Alguns empreendedores prosperam com o crescimento rápido; outros se sentem desconfortáveis com as crises e o combate a incêndios que costumam acompanhá-lo. Um dos limites para o crescimento de um novo empreendimento deve ser a tolerância do empreendedor ao estresse e ao desconforto.
Minhas metas de crescimento são muito conservadoras ou muito agressivas?
Após definir ou redefinir o negócio e verificar sua solidez básica, o empreendedor deve determinar se os planos para seu crescimento são apropriados. Diferentes empresas podem e devem crescer a taxas diferentes. Definir o ritmo certo é tão importante para uma empresa jovem quanto para um ciclista iniciante. Para qualquer um, muito rápido ou muito lento pode levar a uma queda. A taxa de crescimento ideal para uma empresa incipiente é uma função de muitos fatores interdependentes.
Executando a Estratégia: Posso Fazer?
A terceira pergunta que os empreendedores devem fazer a si mesmos pode ser a mais difícil de responder porque requer o autoexame mais sincero: Posso executar a estratégia? Grandes ideias não garantem um ótimo desempenho. Muitas empresas jovens fracassam porque o empreendedor não consegue executar a estratégia; por exemplo, o empreendimento pode ficar sem dinheiro ou o empresário pode não conseguir gerar vendas ou atender pedidos. Os empreendedores devem examinar três áreas – recursos, capacidades organizacionais e seus papéis pessoais – para avaliar sua capacidade de executar suas estratégias.
Tenho os recursos e relacionamentos certos?
A falta de funcionários talentosos é muitas vezes o primeiro obstáculo para a implementação bem-sucedida de uma estratégia. Durante a fase inicial, muitos empreendimentos não conseguem atrair funcionários de alto nível, de modo que os fundadores realizam a maioria das tarefas cruciais e recrutam quem puder para ajudar. Após esse período inicial, os empreendedores podem e devem ser ambiciosos na busca de novos talentos, principalmente se quiserem que seus negócios cresçam rapidamente. Empreendedores que esperam poder transformar funcionários subqualificados e inexperientes em estrelas de desempenho acabam chegando à conclusão, junto com o fundador da Intuit, Cook, de que “não se pode treinar altura”. Além disso, depois que um empreendimento estabelece um histórico curto, ele pode atrair um calibre muito maior de funcionários.
Ao determinar como atualizar a força de trabalho, os empreendedores devem abordar muitas questões complexas e delicadas: devo recrutar indivíduos para vagas específicas ou, como é comumente o caso em organizações carentes de talentos, devo criar vagas para candidatos promissores? Os recrutas vão gerenciar ou substituir os funcionários existentes? Quão extensas devem ser as substituições? O processo de substituição deve ser gradual ou rápido? Devo, com meu apego pessoal ao negócio, tomar decisões de rescisão por conta própria ou devo trazer pessoas de fora?
Um empreendimento jovem precisa de mais do que recursos internos. Os empreendedores também devem considerar seus clientes e fontes de capital. Os empreendimentos geralmente começam com os clientes que podem atrair mais rapidamente, que podem não ser os clientes que a empresa eventualmente precisa. Da mesma forma, os empreendedores que começam por bootstrap, usando dinheiro de amigos e familiares ou empréstimos de bancos locais, muitas vezes precisam encontrar fontes mais ricas de capital para construir negócios sustentáveis.
Empreendedores que esperam transformar funcionários desqualificados em estrelas de desempenho quase sempre ficam desapontados.
Para que um novo empreendimento sobreviva, alguns recursos que inicialmente são externos podem ter que se tornar internos. Muitas startups operam inicialmente como empresas virtuais porque os fundadores não podem se dar ao luxo de produzir internamente e contratar funcionários e porque valorizam a flexibilidade. Mas a flexibilidade de possuir poucos recursos é uma faca de dois gumes. Assim como uma empresa jovem é livre para parar de fazer pedidos, os fornecedores podem parar de atendê-los. Além disso, uma empresa sem ativos sinaliza aos clientes e potenciais investidores que o empreendedor pode não estar comprometido a longo prazo. Um negócio sem funcionários e ativos tangíveis também pode ser difícil de vender, porque os compradores em potencial provavelmente se preocuparão com o fato de a empresa desaparecer quando o fundador sair. Para construir uma empresa durável, um empreendedor pode ter que considerar a integração vertical ou a substituição de subcontratados por funcionários em tempo integral.
Quão forte é a organização?
A capacidade de uma organização de executar sua estratégia depende de sua infraestrutura “dura” – sua estrutura e sistemas organizacionais – e de sua infraestrutura “soft” – sua cultura e normas.
A infraestrutura rígida de que uma empresa empreendedora precisa depende de seus objetivos e estratégias. Alguns empreendedores querem construir negócios geograficamente dispersos, obter sinergias compartilhando recursos entre unidades de negócios, estabelecer vantagens de pioneirismo por meio de crescimento rápido e, eventualmente, abrir o capital. Eles devem investir mais em infraestrutura organizacional do que suas contrapartes que desejam construir negócios simples e em um único local em um ritmo cauteloso.
Investindo em Infraestrutura Organizacional
Poucos empreendedores começam com uma estratégia bem definida e um plano para desenvolver uma organização que possa alcançar essa estratégia. De fato, muitas startups, que não possuem sistemas de controle formais, processos de tomada de decisão ou papéis claros para os funcionários, dificilmente podem ser chamadas de organizações. Os fundadores de tais empreendimentos improvisam. Eles próprios executam a maioria das funções importantes e tomam decisões à medida que avançam.
A informalidade é boa, desde que os empreendedores não estejam interessados em construir um negócio grande e sustentável. Uma vez que isso se torne seu objetivo, no entanto, eles devem começar a desenvolver sistemas e processos formais. Essa infraestrutura organizacional permite que um empreendimento cresça, mas, ao mesmo tempo, aumenta a sobrecarga e pode retardar a tomada de decisões. Quanta infraestrutura é suficiente e quanto é demais? Para adequar os investimentos em infraestrutura aos requisitos da estratégia de um empreendimento, os empreendedores devem considerar o grau em que sua estratégia depende do seguinte:
Delegar tarefas.
À medida que um empreendimento jovem cresce, seus fundadores provavelmente precisarão delegar muitas das tarefas que costumavam realizar. Para que os funcionários desempenhem essas tarefas com competência e diligência, os fundadores podem precisar estabelecer mecanismos para monitorar os funcionários e procedimentos e políticas operacionais padrão. Considere um exemplo extremo. Randy e Debbi Fields transmitem suas habilidades e conhecimentos por meio de um software que informa aos funcionários de cada loja Mrs. Fields Cookies exatamente como fazer cookies e operar o negócio. O software analisa dados como as condições climáticas locais e o dia da semana para gerar instruções de hora em hora sobre questões como quais biscoitos assar, quando oferecer amostras grátis e quando pedir novamente gotas de chocolate.
Dizer aos funcionários como fazer seu trabalho, no entanto, pode sufocar a iniciativa. As empresas que exigem que os funcionários da linha de frente ajam com rapidez e recursos podem decidir se concentrar mais nos resultados do que no comportamento, usando sistemas de controle que definem metas de desempenho para os funcionários, comparam resultados com objetivos e fornecem incentivos apropriados.
Tarefas especializadas.
Em uma start-up de pequena escala, todos fazem um pouco de tudo, mas à medida que uma empresa cresce e tenta alcançar economias de escala e escopo, os funcionários devem ter funções claramente definidas e agrupadas em unidades organizacionais apropriadas. Um funcionário de uma oficina multifuncional, por exemplo, pode se tornar um operador de máquina-ferramenta, que faz parte de uma unidade fabril. As atividades especializadas precisam ser integradas, por exemplo, criando a posição de um gerente geral, que coordena as funções de fabricação e marketing, ou por meio de sistemas projetados para medir e recompensar os funcionários pela cooperação multifuncional. Mecanismos de integração deficientes são os motivos pelos quais a expansão geográfica, a integração vertical, a ampliação das linhas de produtos e outras estratégias para alcançar economias de escala e escopo geralmente falham.
Mobilização de fundos para o crescimento.
Negócios sem dinheiro que estão tentando crescer precisam de bons sistemas para prever e monitorar a disponibilidade de fundos. Fontes externas de capital, como bancos, muitas vezes se recusam a adiantar fundos para empresas com controles e infraestrutura organizacional fracos.
Criando um histórico.
Se os empreendedores esperam construir uma empresa que possam vender, eles devem começar a se preparar cedo. Os mercados públicos e potenciais adquirentes gostam de ver um extenso histórico de registros e controles financeiros bem guardados para tranquilizá-los quanto à solidez do negócio.
A taxa de crescimento de um empreendimento fornece uma pista importante para saber se o empreendedor investiu muito ou pouco na estrutura e nos sistemas da empresa. Se o desempenho for lento – se, por exemplo, o crescimento ficar atrás das expectativas e os novos produtos estiverem atrasados – regras e controles excessivos podem estar sufocando os funcionários. Se, por outro lado, o negócio estiver crescendo rapidamente e ganhando participação, mecanismos e controles inadequados de relatórios são uma preocupação mais provável. Quando um novo empreendimento está crescendo em ritmo acelerado, os empreendedores devem simultaneamente dar aos novos funcionários uma responsabilidade considerável e monitorar suas finanças muito de perto. Empresas como a Blockbuster Video lidam com isso dando aos funcionários da linha de frente toda a autonomia operacional de que podem lidar, mantendo controles financeiros rígidos e centralizados.
A cultura de uma organização em evolução também tem uma profunda influência em quão bem ela pode executar sua estratégia. A cultura determina as personalidades e temperamentos da força de trabalho; é improvável que lobos solitários queiram trabalhar em uma organização consensual, enquanto os introvertidos tímidos podem evitar roupas barulhentas. A cultura preenche as lacunas que as regras escritas de uma organização não prevêem. A cultura determina o grau em que funcionários individuais e unidades organizacionais competem e cooperam, e como eles tratam os clientes. Mais do que qualquer outro fator, a cultura determina se uma organização pode lidar com as crises e descontinuidades do crescimento.
Ao contrário das estruturas e sistemas organizacionais, que os empreendedores costumam copiar de outras empresas, a cultura deve ser construída sob medida. Como muitos fabricantes de software descobriram, por exemplo, uma organização descontraída não pode competir bem com a Microsoft. A indisciplina de uma operação comercial de start-up pode afugentar os clientes conservadores que o empreendimento deseja atrair. Uma cultura que se adeque à estratégia de uma empresa, no entanto, pode levar a um desempenho espetacular. A Physician Sales & Service (PSS), uma empresa de distribuição de produtos médicos, cresceu de US$ 13 milhões em vendas em 1987 para quase US$ 500 milhões em 1995, de cinco filiais na Flórida para 56 filiais cobrindo todos os estados dos Estados Unidos continentais, e de 120 funcionários para 1.800. Como outras empresas em rápido crescimento, a PSS tem controles financeiros rígidos. Mas, o capitalista de risco Thomas Dickerson diz, “A PSS seria apenas mais uma empresa de distribuição gerenciada com eficiência se não tivesse uma cultura corporativa obcecada em atender às necessidades dos clientes e manter uma meritocracia. Os funcionários da PSS são motivados pela cultura de fornecer um atendimento ao cliente inigualável.”
Quando os empreendedores negligenciam a articulação das normas organizacionais e, em vez disso, contratam funcionários principalmente por suas habilidades e credenciais técnicas, suas organizações desenvolvem uma cultura por acaso e não por design. As personalidades e valores da primeira onda de funcionários moldam uma cultura que pode não servir aos objetivos e estratégias dos fundadores. Uma vez que uma cultura é estabelecida, é difícil mudar.
Posso desempenhar o meu papel?
Os empresários que aspiram a operar pequenas empresas nas quais realizam todas as tarefas cruciais nunca precisam mudar de função. Em empresas de serviços pessoais, por exemplo, os sócios fundadores costumam trabalhar com clientes desde o início da empresa até a aposentadoria. Transformar uma empresa incipiente em uma entidade capaz de uma existência independente, no entanto, exige que os fundadores assumam novos papéis.
Quando os empreendedores não param para pensar em cultura, suas empresas desenvolvem uma por acaso e não por design.
Os fundadores não podem construir organizações autossustentáveis simplesmente “deixando ir”. Antes que os empreendedores tenham a opção de fazer menos, primeiro eles devem fazer muito mais. Se o modelo de negócios não for sustentável, eles devem criar um novo. Para garantir os recursos exigidos por uma estratégia ambiciosa, eles devem gerenciar as percepções dos provedores de recursos: clientes em potencial, funcionários e investidores. Para construir uma empresa capaz de funcionar sem eles, os empreendedores devem projetar a estrutura e os sistemas da organização e moldar sua cultura e caráter.
Enquanto esboçam uma visão ampla do futuro, os empreendedores também precisam administrar como se a empresa estivesse prestes a falir, mantendo um controle firme das despesas e monitorando o desempenho. Eles precisam inspirar e treinar os funcionários enquanto lidam com o desconforto de demitir aqueles que não conseguirão crescer com a empresa. Bill Nussey, cofundador da fabricante de software Da Vinci Systems Corporation, lembra que demitir funcionários que “lutaram, choraram e se sacrificaram com a empresa” foi a coisa mais difícil que ele já teve que fazer.
Poucos empreendedores de sucesso chegam a desempenhar um papel puramente visionário em suas organizações. Eles permanecem profundamente engajados no que Abraham Zaleznik, professor emérito de liderança de Konosuke Matsushita da Harvard Business School, chama de “trabalho real” de suas empresas. Marvin Bower, sócio-fundador da McKinsey & Company, continuou negociando e direcionando estudos para clientes enquanto liderava a empresa através de uma considerável expansão de seu tamanho e alcance geográfico. Bill Gates, cofundador e CEO da multibilionária Microsoft, ainda analisa o código que os programadores escrevem.
Mas os papéis dos fundadores devem mudar. Gates não escreve mais programas. Michael Roberts, especialista em empreendedorismo, sugere que o papel de um empreendedor deve evoluir de fazer o trabalho, ensinar outros como fazê-lo, prescrever os resultados desejados e, eventualmente, gerenciar o contexto geral no qual o trabalho é feito. Um empresário fala em mudar de quarterback para treinador. Seja qual for a metáfora, a ideia é que os líderes busquem um impacto cada vez maior do que fazem. Eles conseguem isso, por exemplo, concentrando-se mais na formulação de estratégias de marketing do que na venda; negociar e revisar orçamentos em vez de supervisionar diretamente o trabalho; projetar planos de incentivo em vez de definir a remuneração de funcionários individuais; negociar as aquisições de empresas em vez do custo dos materiais de escritório;
Ao avaliar seus papéis pessoais, portanto, os empreendedores devem se perguntar se experimentam continuamente novos empregos e responsabilidades. Fundadores que simplesmente passam mais horas realizando as mesmas tarefas e tomando as mesmas decisões à medida que o negócio cresce acabam atrapalhando o crescimento. Eles devem se perguntar se adquiriram novas habilidades recentemente. Um empresário que é engenheiro, por exemplo, pode dominar a análise financeira. Se os fundadores não podem apontar novas habilidades, eles provavelmente estão em uma rotina e seus papéis não estão evoluindo.
Os empreendedores devem se perguntar se eles realmente querem mudar e aprender. Pessoas que gostam de enfrentar novos desafios e adquirir novas habilidades – Bill Gates, novamente – podem liderar um empreendimento desde o estágio inicial até o domínio do mercado. Mas algumas pessoas, como H. Wayne Huizenga, o espírito em movimento por trás da Waste Management e da Blockbuster Video, estão muito mais felizes em seguir em frente para tirar outros empreendimentos do papel. Os empreendedores têm uma responsabilidade para consigo mesmos e para com as pessoas que dependem deles para entender o que os satisfaz e frustra pessoalmente.
Muitos grandes empreendimentos nascem de origens modestas e improvisadas. William Hewlett e David Packard tentaram criar um indicador de falta de pé na pista de boliche e um afinador de gaita antes de desenvolver seu primeiro produto de sucesso, um oscilador de áudio. O fundador da Walmart Stores, Sam Walton, começou comprando o que chamou de “cachorro de verdade” de uma loja franqueada de variedades em Newport, Arkansas, porque sua esposa queria morar em uma cidade pequena. Resposta rápida e tentativa e erro eram mais importantes para essas empresas no estágio inicial do que previsão e planejamento. Mas a pura improvisação – ou sorte – raramente produz sucesso a longo prazo. A Hewlett-Packard ainda poderia ser uma empresa obscura se seus fundadores não tivessem tomado decisões conscientes sobre linhas de produtos, capacidades tecnológicas, políticas de dívida e normas organizacionais.
Os empreendedores, com seu poderoso viés para a ação, muitas vezes evitam pensar nas grandes questões de objetivos, estratégias e capacidades. Eles devem, mais cedo ou mais tarde, estruturar conscientemente essa investigação em suas empresas e suas vidas. O sucesso duradouro exige que os empreendedores continuem fazendo perguntas difíceis sobre para onde querem ir e se o caminho em que estão os levará até lá.
Amar Bhidé é professor na Fletcher School da Tufts University em Somerville e Medford, Massachusetts, e professor visitante na Harvard Business School em Boston, Massachusetts. Ele é membro do Council on Foreign Relations, membro fundador do Center on Capitalism and Society e autor de vários livros sobre empreendedorismo, entre os quais A Call for Judgment: Sensible Finance for a Dynamic Economy (2010), The Origin and Evolution of New Businesses (2000), The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World (2008) e o mais recente, Practical Knowledge (2020). Foi gerente sênior de engajamento da McKinsey e é trader proprietário da EF Hutton, Bhidé também atuou na equipe da Comissão Brady, que investigou o crash da bolsa de 1987. Perfil completo: https://fletcher.tufts.edu/people/faculty/amar-bhide.
(texto originalmente publicado na revista Harvard Business Review edição de novembro-dezembro de 1996. Disponível aqui: https://hbr.org/1996/11/the-questions-every-entrepreneur-must-answer)
